创业   创新   创一流

——“宜昌现象”解析之一

题记：今年8月，省委省政府主要领导在宜昌就加快省域副中心城市发展问题进行调研时，对宜昌本土集中产生的一批知名企业和优秀企业家，以及所表现出的创业精神和实干精神，给予了充分肯定和高度赞赏，并称之为“宜昌现象”。

本组文章分别从企业、企业家和政府三个不同侧面对“宜昌现象”进行了系列解析。

近些年来，在改革开放和市场经济的大潮中，宜昌市集中产生了一批走在全国前列、具有核心竞争力的明星工业企业，集中产生了一批在全国全省影响较大、富有创造精神的优秀企业家。这些产生于本土的企业和企业家以其较强的带动作用和示范效应，推动着宜昌经济社会又好又快发展，增强了宜昌作为省域副中心城市的影响力和带动力。这种难能可贵的“宜昌现象”，引起了全省的热切关注，得到省委省政府主要领导的高度赞赏。

为了解析“宜昌现象”，最近我们在宜昌市选择了9家具有代表性的工业企业进行了调研。这些企业是：宜化集团、兴发集团、三宁化工股份有限公司、安琪集团、人福药业有限责任公司、长机科技有限责任公司、劲森照明电子有限公司、枝江酒业股份有限公司、稻花香集团。这些企业虽然发展历程各不相同，规模大小不一，实力各有差异，但都在各自的行业和领域创造了奇迹，都集中体现了创业、创新、创一流的企业精神。

艰苦创业：企业生存发展的基石

艰苦创业是企业生存之本、发展之基。考察宜昌本土企业的发展轨迹，可以清晰地看到：艰苦创业既构成了企业生存发展的特殊阶段，又贯穿于企业发展壮大的整个过程。每一个成功的企业都拥有一部艰辛而辉煌的创业史。

创业充满艰辛，需要有坚韧不拨的毅力。湖北宜化集团如今拥有众多的桂冠：全球最大的季戊四醇生产基地、亚洲单套系统规模最大的井矿盐企业、全国最大的化肥生产企业、华中地区最大的氯碱生产企业、中国石化行业最具影响力的十大企业之一，在“2007中国企业500强”中排名353位（比2006年前进123位）。2001-2006年短短6年间，集团销售收入由5.8亿元上升到105亿元（今年预计达到150亿元），总资产由17亿元扩大到150亿元（今年预计达到200亿元），税收由0.2亿元增加到3.4亿元（今年预计达到4.5-5亿元）。但6年前企业却是另一幅景象：财务亏损，生产凋蔽，人心涣散，发展处于低谷，被列为关停对象。正是在这种危难之际，宜化集团开始了艰苦的创业过程。凭着坚韧不拔的毅力，宜化集团不断加强企业改革和科技创新，持续推进项目建设，努力延伸产业链，走出了一条“实事求是、从严治厂、艰苦奋斗、争创一流”的创业之路，创造了令人瞩目的突出业绩，成为我省第一个销售收入过百亿的地方企业。

创业伴随风险，需要有一往无前的勇气。枝江酒业、稻花香酒业是在全国白酒行业激烈竞争中成长壮大起来的，他们的创业之路伴随着极大的风险。曾几何时，全国白酒行业群雄逐鹿，1500余家规模以上白酒企业以不同的谋略进行着几尽残酷的市场争夺。一些企业昙花一现，败下阵来，而枝江酒业、稻花香酒业却脱颖而出，连续五年进入中国白酒十强，分别列第七、第八位。从乡镇企业和县办工业走向企业集团，从家族式小作坊走向现代企业，从名不见经传走向中国驰名商标，成功的背后是敢冒风险、勇于挑战、一往无前的精神和信念。稻花香酒业靠着3个人、3口缸、1500元贷款走上了艰难的创业之路，几次面临绝境，又几次起死回生。1992年在名师的指点下，“稻花香”品牌应运而生。1995年全国白洒行业进入大调整时期，白酒市场容量萎缩，白酒企业生产停滞，起步刚3年的稻花香酒业面临着严峻挑战。他们以“敢冒风险、自我加压、创造机遇、超常发展”的大无畏精神，冷静分析，果断决策，于1996年动工兴建了三期工程，于1997年组建了稻花香集团，奠定了稻花香酒业大发展的基础。2002年稻花香酒业经历了更为严峻的生死考验，接二连三的天灾人祸接踵而至，导致企业生产经营迅速下滑，销售收入由7.9亿元下滑到3.5亿元，一些投资商和经销商纷纷撤资，不足三个月就抽走资金1.2亿元。面对生死考验，稻花香靠着一往无前的勇气，走出了连续两年的低迷状态，迎来了新一轮的大发展。预计今年实现销售收入25亿元，利税2亿元。从1992年稻花香创牌到现在，短短的15年，稻花香走完了历史上中国名酒通常要走几十年、上百年甚至几百年的历程，创造了中国酒业史上的奇迹。

创业面临曲折，需要有百折不挠的信念。湖北兴发集团从大山里走出来，由小水电、小黄磷企业发展为集移民搬迁型、资源加工型、外贸出口型为一体的大型磷化工企业集团，成长为国内最大的精细磷化工企业，走过的也是一条曲折的创业之路。先是解决上市公司的亏损问题，再是解决集团成员企业的遗留问题，后是解决企业改制的后续问题，经过四年的艰苦努力，使集团具备了较好的发展基础，步入了快速发展阶段。但由于环境污染问题，2003年被新闻媒体曝光，各级领导作出严厉批示，国家环保局责令停产整顿。这次整顿对兴发集团的命运可谓是生死悠关，或者是在整顿中被淘汰，或者是在整顿中获得新生。兴发集团以百折不挠的信念，坚定地选择了后者，作出了两项带根本性的决策，一是投资11000万元（争取国家支持4000万元）彻底根治环境污染问题，成为我省第一家环境在线监测企业。二是从兴山走出来，在宜昌猇亭开发区开辟新的基地，谋求更大的发展空间。这两项决策使兴发集团摆脱了困境，步入了发展的新天地。

创业萌生诱惑，需要有坚定正确的方向。安琪酵母股份有限公司是在没有资金优势、原料优势、政策优势的情况下于1984年起步创业的，经过十年的徘徊，到1994年二期改造工程完工后才步入正轨。目前已发展成为6家控股子公司、6大系列产品的国际化、专业化酵母大公司，打造了国内驰名、国际上有影响的安琪酵母品牌。安琪酵母创业和发展的每一步都充满了诱惑，稍有不慎就有可能迷失方向，带来灾难性的后果。1994年安琪二期工程扩建，一家国外酵母公司向安琪抛出合资的“绣球”，对当时急需资金扩大规模、更新改造的安琪来说十分诱人。但对方提出要控股，要安琪放弃自己的品牌，被安琪断然拒绝了。从那时起，企业就决心把“安琪”这块民族品牌做大做强。1997年安琪在组建企业集团时，一些企业要求加入，有关部门也提出了要求。安琪没有片面追求规模扩张，将一批与专业不相关的企业排除在外，按照“行业相关、技术相联、市场相同”的兼并原则，组建了生物集团。1998年安琪股份公司筹备上市，引来了一批出谋划策的“好心人”，包装打点、借壳上市，各种建议、劝说，不一而足。安琪公司坚持按照正常的渠道申报、认证，2000年顺利实现上市。对上市后筹集的4亿元资金的使用，也有不同的看法和议论，安琪公司通过组织大讨论，统一了思想认识，确定了做国际化、专业化酵母大公司的目标，所筹集的资金全部用于发展主业项目，迅速扩大了企业生产规模。2001年企业民营化改制时，两家国际酵母大公司和国内一些大企业欲收购安琪公司。在当时的环境下，一些人主张要解放思想，舍得拿优质资产出售。对安琪管理层而言，出售企业也会带来极大的利益。面对如此的诱惑，安琪管理层没有动摇。他们及时向市里报告：千万不能将安琪卖给国外同行和国内企业，建议将产权转让给安琪管理层和科技人员。市里采纳了他们的意见，使安琪的改制工作沿着正确的方向取得了成功。安琪公司正是在抵制各种诱惑中，坚持正确的方向使企业不断发展壮大。

                        奋力创新：企业发展壮大的动力

艰苦创业的过程也是奋力创新的过程。宜昌市的这9家企业把艰苦创业和奋力创新结合起来，不断推进体制创新、管理创新、技术创新和文化创新，为企业的发展壮大注入了不竭的动力。

体制创新。一是以产权制度改革为核心的企业改制全部到位。9家企业除稻花香酒业原为乡镇企业外，其他8家均为国有企业。在企业改革中，这些企业先后经历了股份制改造、集团化改组、民营化改制等过程，目前形成5家集团（控股6家股份公司，其中4家上市公司），4家股份有限公司，辖有近60家子公司。产权多元化带来的新机制，使一些陷入困境的企业焕发了生机和活力，也为企业经营者施展聪明才智提供了广阔的舞台。宜化、兴发集团依托混合所有制，加速了企业扩张。其他7家企业充分发挥民营化优势，步入快速发展轨道。二是以完善公司法人治理结构为重点的现代企业制度逐步建立。宜化、兴发集团认真履行国有控股职能，按照现代企业制度要求，不断完善法人治理结构和企业内部控制制度。在控股的上市公司中建立了独立董事制度和职工监事制度，设立了战略、审计、提名、薪酬等专门委员会，加强了企业战略、财务、市场、运营、法律等方面的风险管理和控制。作为民营化经营的稻花香集团，实行了职业经理人聘用制度。三是国有控股上市公司完成了股权分置改革，实现了国有股的全流通。四是建立和完善了激励和约束机制。三宁公司通过建立董事、经理责任追究制度，经营层年薪管理制度，强化了工作责任和约束功能。通过实行动态股权办法，规定自然人股东不担任相应职务时，必须转让大部分股权，增加了现有股东的责任感，也使新担任公司要职的人员能享有股权激励。通过调整股权结构，使所有中层以上管理人员和专业技术人员成为公司股东，激发了他们的积极性和创造性。五是妥善安置改制企业职工，及时接续各项社会保险关系，切实维护了职工的合法权益。

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