1、“旭日升”坠落：激进变革之痛
对于中国诸多的“老品牌”而言，旭日升是一个值得探讨的例子，旭日升能否被挽救？又如何消除它的这种老化呢？
可口可乐是一个神话，旭日升也是一个神话，旭日升早期的高速成长丝毫不逊色于可口可乐，但可口可乐把故事延续了１００多年，旭日升则已成了明日黄花。
据《中国经营报》报道，２００１年，旭日升的市场份额迅速从最初的７０％跌至３０％，市场销售额也从高峰时的３０亿元降到不足２０亿元。２００２年下半年，旭日升停止铺货。
“我们在山东和四川还有生产”，３月底，旭日集团总经理办公室一位员工告诉《财经时报》，旭日升并没有完全退出市场。与此同时，旭日集团饮料部门的一位员工也告诉《财经时报》，虽然饮料销售旺季已经到了，但今年旭日升冰茶将不再打广告。
旭日升曾是全国知名品牌，据中国饮料行业协会统计，２０００年旭日升总产量１０３．６ 万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料７０％以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。高峰时期“旭日升冰茶的销售额达到３０亿元”，其品牌价值一度达到惊人的１６０亿元。
这个神话诞生于河北冀州。１９９３年，冀州供销社成立了旭日集团，公司总裁段恒中在考察国内外饮料市场后大胆投入３０００万元用于冰茶生产和上市，当年即获得几百万元回报。１９９５年，旭日升冰茶销量达到５０００万元。
旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。
旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。
到１９９５年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利用租赁厂房或委托加工在全国开设了２３家分公司。１９９６年，旭日升冰茶的销量骤然升至５亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到１９９８年，旭日升冰茶的销售额达到了３０亿元。
临危变革
成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。此后，有关旭日升一系列的负面消息又接踵而来：“旭日欠款５个亿，转移资产还是没钱还”，“债主不止一家‘茶饮料大王’旭日集团被指为欠债大王……旭日升市场份额迅速丢失，到２００１年年底，旭日升的市场份额从最初的７０％迅速跌至３０％，销售额也从高峰时的３０亿元降到不足２０亿元。
据一些媒体报道，为扭转局面，旭日升的管理层进行了变革：
首先是高层换血，旭日集团当时引进３０多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管。
其次，公司把１０００多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。
在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。
但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；１０００多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退。
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昔日“驰名商标”风光不再 “旭日升”将被拍卖
风光早已不再的旭日升再一次引起媒体广泛关注。据记者获悉，本月28日，河北旭日集团持有的“旭日升”商标将在江苏苏州被公开拍卖。据悉，目前已有来自北京、河北、四川等地的6家竞买者交纳竞买保证金。而一直图谋进军饮料业、曾意欲收购河北旭日集团的四川泸州老窖再度介入竞买之列。
据了解，1999年，河北旭日集团旗下的旭日保健公司与上海紫江公司签订了饮料瓶采购合同，然而，旭日保健公司期拖欠600万元货款，无奈，上海紫江只有要求旭日集团还款。2003年9月，江苏高院驳回河北旭日集团上诉维持苏州中院判决，判令河北旭日集团返还上海紫江货款。上海紫江请求苏州中院将“旭日升”商标查封，并提出申请强制执行拍卖“旭日升”的商标所有权（旭日升商标注册范围除饮料类外，还包括纺织类，共16个注册号）。目前估计为1000万元左右
河北旭日集团老总段恒中断然没有想到，旭日升的命运竟然成中国茶饮料的悲情代表。26日，记者多次拨打河北旭日集团的电话，均无人接听。据了解，该企业目前已停产。集团高层包括老总段恒中正在北京紧急求援，力图阻止拍卖“旭日升”商标。
据了解，1993年，河北冀州供销社成立河北旭日集团，投入3000万元用于冰茶生产。1996年旭日升冰茶的销售额突破5亿元。但到了2001年，旭日升的市场份额从70％迅速跌至30％，这一年，旭日升的追债官司不断；2002年下半年，旭日升停止市场铺货，败走饮料行业，而康师傅、娃哈哈、统一等品牌的红茶、绿茶饮料市场热销。
“旭日升”身陷拍卖还债困境 品牌估价仅余千万元
记者从旭日集团高层管理人士处得到证实：“旭日升”商标所有权将由苏州市中级人民法院委托拍卖行拍卖，用以偿还旭日集团拖欠上海紫江公司的巨额债务。
据了解，旭日集团下属的旭日保健公司自2001年以来一直拖欠上海紫江公司600多万元的货款。由于旭日集团无力偿还债务，紫江公司要求苏州中级人民法院将“旭日升”商标查封，并申请该法院强制执行，拍卖“旭日升”的商标所有权以清偿债务。
据悉，江苏省天平拍卖行和苏州市泰和拍卖行受苏州市中级人民法院委托，将于4月28日在苏州联合公开拍卖“旭日升”注册商标所有权，商标使用范围为饮料类和纺织类。江苏省天平拍卖行总经理孟先生告诉记者，4月9日该公司在中国拍卖网上发布了“旭日升”商标权拍卖公告，引起国内多家企业的关注，纷纷打电话咨询拍卖的具体事宜。有关专业机构对作为饮料品牌的“旭日升”给出的商标评估价为1050万元，但最终拍卖底价由法院确定。
1993年，河北冀州供销社成立旭日集团，投入3000万元用于冰茶生产。两年后，“旭日升”在全国年销量达到5000万元。1996年，“旭日升”冰茶的销量骤升至5亿元。但到2001年，“旭日升”的市场份额迅速从70%跌至30%，到2002年下半年，“旭日升”停止铺货。
“旭日升”是全国的知名品牌。据中国饮料行业协会统计资料显示：2000年“旭日升”总产量达103.6万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。1998年“旭日升”冰茶的销售额达到30亿元，2000年“旭日升”品牌价值达到160亿元。
2、小鸭消失：中国家电业的危险信号
在证券市场几经沉浮的ST小鸭正式更名为“中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司”。公司的董事长、注册地址和经营范围全部改变。曾经辉煌的小鸭电器终于凄惶作别股市，同时，也拉开了中国家电业2004年新一轮的悲情之旅。
不知道是不是宿命，就在小鸭悲怆下市的前后，从东南亚传过来的禽流感正使中国大陆一批批鸭子死掉。
悲情之旅的“五类分子”
进入新世纪，家电企业或者倒掉或者转身或者心有旁骛。让人注目的是，在中国的许多企业还在为跨过亿元大关而奋斗的时候，中国家电业的恐龙们却动辄以几十亿元的规模被迫迈出悲情之旅
数字华夏家电产业研究所将近年中国家电企业的悲旅总结为“五类分子”：
一类为爱多、乐华、高路华等的被迫下课。由于产品落后、现金流、股权之争、内部管理混乱等，许多曾经名噪一时家电企业名存实亡。
二类是熊猫、上菱等放弃家电转攻其他业务。熊猫作了手机，上菱把冰箱生产线卖给科龙后，开始发力电梯业务。
三类是小天鹅等被民营企业或外资企业收购，还做家电，但命运已不掌握在自己手中。
四类是小鸭这样一张好好的净壳被国有企业收购完毕又给扔了回来。
五类是春兰、美的和奥克斯等的造车运动。
谁左右了恐龙的脚步
曾几何时，中国市场的大片绿草地成就了一群群家电恐龙。
以小鸭为例，小鸭从20世纪八十年代引进中国第一条滚筒洗衣机生产线以来，曾是济南轻工业的骄傲。小鸭洗衣机、小鸭热水器先后被评为中国驰名商标和中国名牌产品等荣誉。但也就在获得这些荣誉之后不久，小鸭电器开始走上了亏损之路。2001年亏损之后，2002年依然巨亏2.08亿元，2003年4月被ST处理，到2004年遍寻婆家之后终于把自己嫁掉脱市而出。
从表面来看，小鸭如此不尽人意的原因跟许多落难的家电企业一样。
1979年后小鸭洗衣机从国营济南洗衣机厂应运而出，迅速把自己打造成中国洗衣机行业的强势企业。直到1999年上市以后，小鸭才开始进行大范围的多元化，产品包括洗衣机、热水器、空调、冰柜纳米材料等多种。结果在市场严重供大于求的情况下，小鸭电器也背上了盲目快速多元化的沉重包袱，终于被压成了病鸭。
数字华夏家电分析师认为，如果说整个行业内出现供大于求的局面有点“天灾”的成分，那么导致家电恐龙不能行走自如的应该还有“人祸”的因素。
以小鸭为例，在济南，上了市的小鸭依然是一个典型的国有企业，董事长的任命由济南市国资局这个大股东说了算。
结果，自从小鸭上了市之后，短短几年换了四任董事长。每一任董事会的构成其实就决定了一个企业的发展方向，几番更迭，策略、信息的传递又怎能保证连贯性？这样的情况在济南并不少见。前几年，济南上市公司共有六家，结果六家全部带上了ST的帽子。以至于媒体界戏称，是ST济南造就了ST上市公司。
在某些意义上，与当年的ST美菱、ST科龙一样，小鸭等的竞争力缺失，以致走上亏损破产的边缘，更深层的内因还在于投资人的不到位。迅速成长的国有家电企业如果不能进行有效的MBO，从长远来讲，就无法赢过轻装上阵的民营和外资企业。
国家统计局的统计数据表明，对中国经济增长的贡献1／3来自国有经济，2／3来自非国有经济。国家统计局的这份报告指出：不争的事实说明，哪个地区的民营经济发展得快，发展得好，哪个地区的经济形势就好。2002年，山东制造类企业国有数量依然高达28.5％，远高于江苏（16.5％）、浙江（11.3％）、福建（19.6％）、广东（16.7％）。
当然，我们也应该看到，驱赶恐龙的还有来自国外的狼群以及本地迅速成长的食肉恐龙。到2003年，美、欧、日、韩的家电巨头已经悉数来华安营扎寨，微软、戴尔、摩托罗拉、朗讯等IT、通讯巨擘也开始回身觊觎中国数字家电业，国外企业动辄几百亿美元的规模才是真正的巨无霸。随着世界级家电品牌时代的来临（中国人均GDP已经越过1000美元大关，世界发展规律表明，此时消费开始出现大范围的追逐品牌现象），小品牌们只能选择离开。
有没有浴火重生的机会
从中国家电业诞生到现在，我们很少看到家电企业下了市有再上市的，也很少看到家电企业倒掉还能重新站起来的。
还是以小鸭为例，退市后的小鸭并没有多少根本性的举措。我们看到，以董事长周有志为首的董事会提出了24字方针，“重组资产、改革改制、狠抓市场、整合资源、重抓科技、扭亏增盈”。这些提法即便拿到上个世纪80年代初期也没有人会说多么超前。
2000年后中国家电格局已经发生了深刻变化。5年前中国家电企业竞争力的标志为制造能力，现在的已是流通为王，即渠道资源的占有与掌控能力。相应的竞争对手也已经升级成为世界级的了。从产品层面看，小鸭家电的主导产品洗衣机和空调并未在核心技术能力上有根本的突破，市场占有率上也没有根本性的扩大，小鸭极力倡导的健康空调，眼下已是“神州空调无一不健康”，人人健康也就无所谓健康了；现金流层面，退了市的小鸭显然无法与在资本及制造领域双管齐下的海尔、TCL、科龙看齐，更无法与财大气粗的松下、惠尔浦叫板；渠道层面，在产能无法迅速提升的情况下，显然缺少与大渠道（上、下游）的谈判权。在原材料成本居高不下，售价又无法高企（三年来中国空调的平均价格已下降了60％）的情况下，小鸭们的日子只能越来越难过。
其次，能否尽快实施员工层持股（MBO）是决定小鸭们的经理层会否齐心协力、背水一搏的关键因素。小鸭在与济南重汽和济南市国资局的博弈中，浪费掉了极为难得的MBO机会。此番一过，不知何时才能旧话重提。在轻装上阵方面，小鸭远没有现在的小天鹅和荣事达轻松。数字华夏预言，极有可能小鸭的MBO还得再次依靠民营或者外资企业收购来完成，毕竟小鸭在广东中山和山东蓬莱留下了很好的制造空调和洗衣机的“鸭架子”。
从世界范围来看，中国家电企业一旦选择掉头基本没有再回头的余地。首先，千万级的规模是将来世界家电业的主要发言方式，达到了千万级，产品才有可能在世界范围内达到10％的规模占有率，也才有在世界范围内长期生存和发展的身份证；其次，市场从来就是喜新厌旧，消费者对过时品牌会迅速选择用脚投票，尤其是有大量可替代品的今天；第三，核心竞争力将越来越需要时间的积累，世界家电业发展规律告诉我们，一个区别于其他企业的重要的核心竞争力达到世界一流水平需要5—10年的时间，甚至更长的组织自学习时间。对于踏上悲情之旅的小鸭们，可能已经没有时间调整了。
后来者的身影
1997年前后，我们看到家电企业批量转身IT业；1999年前后，我们又看到了批量转身手机业；2003年，我们看到许多家电企业跑去造车。可是，中国和世界需要那么多的汽车企业吗？一组数字会让我们清醒：中国目前汽车整车制造企业123家，23个省市正在规划轿车生产线，世界32个著名汽车品牌已经全部来华建厂。像极了当年的彩电业。
数字华夏家电产业研究所排出了新世纪将会登上悲情之旅的中国家电企业次序表：
先是那些在价格肉搏战中率先拼干最后一滴血的企业；然后是那些不能尽快进行MBO的企业；紧接着是那些规模不够大也不够强的家电企业；再后是不能够在世界范围内进行资本与产品双袖善舞的企业；最后是不能够成为世界级品牌的家电企业，这也就是中国家电企业马拉松赛跑冲刺一刻
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小鸭品牌的下滑，最根本原因是小鸭对其主导产品洗衣机市场的过度乐观。
在济南产权交易所的网站上，“山东小鸭集团寻求战略合作伙伴”的产权出让公告从2004年2月中旬一直挂到了4月，作为小鸭集团核心产业的原上市公司小鸭电器，曾经名列中国洗衣机行业“四大家族”之一，但卖壳退市后的小鸭电器依然步履艰难。
从辉煌到衰落
小鸭集团的历史最早可以追溯到1979年中国的济南洗衣机厂，上个世纪80年代是小鸭迅速腾飞的阶段，这一阶段小鸭从国外率先引进了中国第一条滚筒洗衣机生产线，经过一段时间的积累，其产品在技术和市场方面都占有很大的优势，是中国洗衣机行业名列前几名的企业之一。
1999年“小鸭”牌商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；2001年“小鸭滚筒洗衣机”荣获“首届中国名牌产品”称号；2002年“小鸭热水器”荣获“中国名牌产品”称号，这是小鸭历史上最辉煌的几年。
1999年对小鸭来说是一个转折点，这一年小鸭集团下的小鸭电器在国内上市，走进资本市场，从此开始了多元化之路，从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭的视野越来越广阔，开始大范围的多元化。
但也从此时开始，作为集团核心产业的小鸭电器开始走上了亏损的道路。根据小鸭电器这几年公开披露的年报显示，2000年小鸭业绩即开始下滑，2001年小鸭已开始亏损，2002年小鸭继续亏损达2.08亿元，2003年4月被ST，直到2004年被中国重汽收购，卖壳下市。
另一方面，在产品市场，小鸭也遭遇重创。在2003年以前，海尔、小天鹅、小鸭、荣世达“四大家族”占据了60%左右的市场份额，但从2003年开始，松下、西门子等外资品牌迅速占领高端市场。
来自赛诺家电零售监测的信息显示，西门子、惠而浦、松下、伊莱克斯、LG等诸多欧洲品牌和日韩品牌依托其先进的技术和强大的品牌优势，与国内品牌展开了激烈的争夺，高档洗衣机市场份额大部分被国际品牌占领，包括小鸭在内的国产领导品牌的占有率逐年下降。
小鸭向何处去？
国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心主任陆刃波在接受《财经时报》采访时说，小鸭品牌的下滑，最根本原因是小鸭对其主导产品洗衣机市场的过度乐观。早期，洗衣机市场较为分散，市场空隙较大，小鸭能够很容易地获得市场生存所需要的空间。这一方面导致小鸭的自满，没有加强品牌建设和市场拓展；另一方面，在拥有一定资金后，也加入了多元化的阵营。当洗衣机产品市场受到压力后，多元化的并不完全成功，也难以为洗衣机产品提供急需的资金和品牌拉动，其最终结果是洗衣机产品市场的下滑。
小鸭集团在发布产权出让公告时，指出集团的主要问题在于产品结构不合理、低档产品多、中高档产品少、市场销售渠道不畅。
从小鸭集团前几年的上市公告中可以发现，在小鸭上市的几年时间里，董事长换了四届，领导层的频繁更迭，也使小鸭对市场的判断、对政策的制定与执行都很难保证一个基本的连贯性。
陆刃波认为，目前不少国有控股企业都利用一些时机实现了MBO，从而推动了企业产权制度的改革，小鸭在这次退壳下市的机会中，其实也应当有不错的机遇，至少小鸭错过了这样一个机会。
今年年初，ST小鸭发布了两则公告，宣布ST小鸭的重组方案获股东大会通过，公司注册名称由“山东小鸭电器股份有限公司”变更为“中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司”，公司经营范围也变更为“载重汽车、专用汽车、重型专用车底盘、汽车配件制造和销售；汽车改装、机械加工”。
自此，在股市上跌跌撞撞了4年之后，小鸭电器原大股东山东小鸭集团成为首家告别股市的家电企业，与改换门庭的ST小鸭将各奔东西。小鸭集团利用向中国重汽集团转让股权的资金回购了小鸭全部家电类资产并承接了相应的债务。
但退市后的小鸭又将向何处去？失落的名牌，失落的市场又是否能够寻回？
3、昔日标王秦池整体出售 大败局为业界敲响警钟
核心提示
秦池资产整体出售近日吸引了众多白酒界人士的目光。尽管这是业界所不愿意看到的一幕，但秦池辉煌不复存在的事实已成定局。一个连任两届央视“标王”缘何走向没落？一位业内人士把秦池现象归结为：秦池＝疯狂的广告＋简单的勾兑，就是这注定了秦池的失败。事实上，秦池的陨落不是业内人士想像的那么简单。
近日，来自山东省工商局的一则消息引起白酒界的关注，曾在1996年夺得央视广告“标王”的山东秦池酒厂资产将整体出售。据悉，秦池整体出售资产是作为今年鲁浙民企国企合作发展洽淡会中的一个项目出现的，其目的是利用品牌优势，提高产品占有率。
在秦池资产整体出售的洽淡会上，秦池负责人并没有到现场。记者电话采访秦池酒厂时，两部电话也均无人接听。据知情人士透露，秦池的销售几乎处于停滞状态，此次出售的资产主要是一些固定资产，包括房子、生产线和土地等。
“标王”招来灭顶之灾
秦池酒厂原是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业，1990年3月份正式领到工商执照。当时的秦池只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，年产白酒1万多吨，销售区域只局限在潍坊。
为了打破这种局面，秦池酒厂厂长姬长孔1993年开始把目光瞄向东三省的大门——沈阳。同时，秦池在当地电视台上买断段位、密集投放广告，并对消费者实行免费品尝，还由当地技术监督部对秦池酒进行鉴定……一系列活动使秦池迅速走红。但令秦池始料不及的是两年后却成了名副其实的“标王”，也恰恰是“标王”的夺目光环为其悲惨的结局埋下隐患。
1995年，秦池以6660万元中标央视黄金广告段成为“标王”，由此一夜成名，其白酒也身价倍增。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来的总和。
初尝甜头的秦池于1996年以3.2亿元的天价再次成为“标王”。根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长5-6倍。尽管巨额广告投入带来了“惊天动地”的效果，但是沉浸在胜利喜悦中的秦池完全忽略了过度膨胀引起的并发症，更多的人开始关注“标王”光环背后的故事。
“一个县级小企业怎么能生产出15亿元销售额的白酒？”北京《经济参考报》的记者提出了质疑，标王在成为众人关注的焦点之时却没想到由此而带来灭顶之灾。
“勾兑酒”引爆危机炸弹
1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，彻底把秦池从“标王”的宝座上拉了下来。
据了解，秦池在蝉联“标王”后不足两个月，北京《经济参考报》的4位记者便开始了对秦池进行暗访。一个从未被公众知晓的事实终于浮出了水面：秦池的原酒生产能力只有3000吨左右，它从四川邛崃收购大量的散酒，再加上他们本厂的原酒、酒精、勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。
同时他们还发现，秦池的罐装线基本是手工操作，每条钱周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的……
这篇报道像滚雷一样迅速传播到了全国各地，在很短的时间里，被国内无数家报刊转载。还沉浸在喜悦之中的秦池遭遇到了最猝不及防的一击。
当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，次年更下滑到3亿元，到1998年，该厂已是欠税经营。秦池从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消失了。
2000年7月一家酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万元货款，地区中级法院判决秦池败诉并裁定拍卖“秦池”注册商标，令人啼笑皆非的是，几亿元打造的商标却以几百万元的价格抵债.
事实上，“川酒入鲁”的现象在此之前已是白酒界公开的秘密，山东白酒企业从四川收购散酒有数十年的历史，秦池既不是第一家，也不是最大的一家，显然是人们对“标王”期望值过高罢了
品牌扩张掩盖企业“内虚”
秦池在遭遇“媒体危机”所表现的无所适从令人叹息。业内人士认为，秦池在企业管理、生产和销售各环节的衔接上相对于品牌的快速扩张是滞后的，而这种滞后恰恰被“标王”的光环所遮掩
业内专家罗清启认为，秦池失败的原因有四个：一是发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。二是勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行有效的解释。三是二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。四是秦池只重视知名度不重视美誉度造成企业的迅速倒下。
还有人士认为，秦池在遭遇危机的同时，首先没有进行公关或者说公关不到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全；其次，秦池在成为标王后，并没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题；而最关键的一点是秦池在成为全国知名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品出现质量问题自然被淘汰出局。
相关链接： 辉煌的陷阱：秦池启示录
托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但企业的情况刚好相反，成功的企业各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的情况似乎更特殊，因为当它正辉煌的时候，实际上已经掘下了失败的陷阱。然而我们在这里并不想批判秦池，因为秦池的领导人具有企业家最可贵的挑战精神，令人钦敬，而是要从秦池的大胆实践中探索企业经营的规律，把秦池所付出的代价化为中国企业家们的共同财富
广告也许可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力
秦池作为临朐县的一个小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标。如果时间停留在1996年10月，或者当时临朐县将该酒厂以高价卖掉（当时一家资产评估机构曾将秦池估值十亿元以上），那么，秦池便是中国商战史上成功的经典。因此许多人往往以为秦池的问题出在第二次中央电视台标板广告投标上。实际上，这只是事物的表象。1996年秦池中标并在市场上获得前所未有的辉煌成绩本身就使秦池处于一个两难境地。如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降（孔府宴已是前车之鉴）。对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的（拿破仑在他第一次下台之前，有多次与联军媾和的机会，而且条件优越，但他拒绝了，因为他是一个真正的战士）。而秦池再次中标的结局也就是我们今天所看见的。因此1996年的中标创造了表面上的辉煌，实际上设下了隐蔽的陷阱。
广告促销的确使某些企业走出了困境、尝到了甜头。但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心能力。首先，广告太容易模仿，只要有足够的资金，就能做大广告。巨人的广告，创意可谓独特，但结果也是众人皆知的。广告战可以扩大市场容量和市场份额。但并不能从根本上使甲公司与乙公司不同。其次，如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。企业为了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果是使企业过分依赖广告。如果某一天消费者的偏好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处于被动甚至危险的境地。因此，广告是一把双刃剑。过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一段时间内过度做广告或促销实际上会导致这种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫采取竭泽而渔的策略，其结果是可想而知的。因此市场资源（消费者的购买欲望和购买力）和自然资源一样，需要有目的地涵养。对于成熟期的产品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度促销手段（如大量的广告或大幅降价）来开拓市场，而要更多地利用新产品来开发顾客新的需要，创造新的需求。
正因为广告不能构成企业的核心能力，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多广告和促销上取得开拓性成功的企业（如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等）后来都陷入了困境，这一教训很值得我们的企业家三思。
迅速膨胀的代价
尽管仍然有少数人无视亚洲金融危机的存在和危机的深刻性，但它使许多有识之士对经济的泡沫化进行了深刻的反思。从某些方面来看，中国企业的问题要比那些经历危机的国家更为严重。经济的高速增长的确可以带来繁荣和发展，但如果市场膨胀过快，就不可避免地产生经济泡沫：
1.多角化泡沫
经济的高速成长必然导致一些产业的进入障碍降低，从而使许多企业经不住多角化的诱惑，放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是选取捷径，从事多角化经营，创造企业虚幻的成长空间。多角化发展是捷径，但也是陷阱。前几年，无论企业的本行是什么，都要介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域，都要发展成企业集团。结果企业失去了个性，动摇了稳固的市场基础和顾客基础。表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了。但由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散、领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。一旦经济环境发生变化，竞争加剧，企业便会面临深刻的危机。这一过程，我国的许多企业在1993年之后都经历了，但仍然有许多企业乐此不疲。秦池的情况虽然与此不同，但在第一次中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。
2.规模经济的幻觉
中国的企业家特别喜欢上规模，除了计划经济（短缺经济）的残余影响之外，便是所谓的规模经济或规模节约。只要稍有经济学常识的人都知道规模经济的存在。但问题在于，也存在着规模不经济的危险。一个企业是否有能力管理这一规模从而获得经济效益，完全取决于企业的管理能力和整体素质。当然要在生产领域获得规模经济是比较容易的，问题在于企业是否有能力有效地管理好自己的销售活动、管理好市场、管理好顾客。秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行科学勾兑，从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营规律。但由于酒是一种嗜好品，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等）。一旦消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，因为消费者尤其是酒类消费者并是理性的。秦池在生产上获得了规模经济，却在销售和顾客管理上栽了跟头。秦池人曾对此大惑不解，其原因在于不明白规模扩张对管理能力尤其是管理顾客的能力提出的挑战。如果秦池在此之前作好消费者的教育工作，勾兑的负面影响可能会小得多。同时，由于上规模容易收缩难。秦池的正式职工由1993年初的500人增加到1997年底的2800人，当秦池的销售出现危机时，这些人就可能成为秦池扭转危机的沉重包袱。
秦池备忘录
1940年，由几位抗日战士建立；
1951年，迁至五井镇；
1963年，开始独立核算，基本是作坊式生产；
1967年，开始进入机械化液态法连续作业；
1983年，白酒产量达10224.3吨；
1992年，销售收入2421万元，固定资产1048万元，利税总数为负，当时职工为500人；
1993年，王卓胜当厂长，姬长孔当经营副厂长，收入4626万元，利税800万元，净利润4万元；
1994年，销售收入5335万元，利税1027万元；
1995年，销售收入2.08亿元，利税3021万元，当年年底中标中央电视台第一块标板广告；
1996年，销售收入9.5028亿元，利税2.2016亿元，净利润5672万元，正式职工2800人，年底再次中标中央电视台广告标王；
1997年，销售收入6.5179亿元，利税1516万元；
1998年6月，新华社播发其经营出现困难的新闻，姬长孔调离秦池。
3.生产资料优先增长的绊索
企业要扩张，首先要求生产能力的扩大，也要求人员的增加、资金的增加、分销商的增加等等。当企业将全部心思投入到这些方面时，必然会逐步忽视对顾客尤其是顾客真正的需要的关心。因此许多企业家整天热衷于跑项目、跑资金，而忽视了对市场和消费者的关注，等项目建成了，才发现消费者并不需要这些产品。秦池投巨资于广告，似乎是关注市场，但白酒的消费者真的那样相信广告吗？从某种意义上说，秦池的广告投入与投资建厂没有本质的区别，也类似于“生产资料”方面的投资。尽管广告投入的增长速度必然要高于销售额的增长速度，但如果消费者并不真正需要这种广告，那么广告投入就会失去方向，失去最终的目的，因而就是一种浪费，正如许多企业过剩的生产能力一样。一个企业要避开生产资料优先增长的绊索，就必须将目光集中于消费者的真正需要、集中于市场竞争结构、市场演进的规律，最后牢牢地抓住消费者，而不是被市场表象牵着鼻子走。
4.快速成功的陷阱
有位哲人曾经说过：人生最大的痛苦有二，一是实现不了理想，一是实现了理想。对于企业来说，失败故然不幸，但过于迅速的成功，往往使企业失去市场的主动权，变得盲目、失去方向，或者被市场的表象所左右。对于一个年轻的企业来说，快速的成功或过于容易地成功不仅不是好事，而且可能是灾难。因为成功容易产生盲目的自信，缺乏逐步自我完善的动力和压力。中国有太多的企业被快速成功所毁灭，也有太多的企业家因为迅速成功而折腰，今天的企业家应该因为这些教训而变得更趋成熟。秦池在最初的创业过程中，的确经历了艰难的历程和痛苦的选择。王卓胜1993年刚刚上台时，曾经立下誓言，一年扭亏、两年翻番、三年大发展、四年利税过亿，达不到目标就辞职当工人。这些话的确充满豪气，他也将之付诸了实践。但在实现目标之后如何？他当时并没有深入地思考。一个企业要长期发展，仅仅停留在数量批标上，不深入思考企业的信念、长期生存和发展的基础，以及自己的核心能力和竞争优势是难以持久的。
赞美、赞助和批评
秦池1996年第一次夺标后，销售畅旺，因而引来一系列的溢美之词，尽管其中也有一些不同的声音，但主调是赞誉，而且越捧越高，就连最初持批评态度的某些专家也连连自叹想不到，变相吹捧。从上到下，从中央到地方、从领导干部到群众，都给予了高度的评价。媒体造出了“秦池现象”这一特殊用语，并且专门召开高规格的“秦池现象”研讨会，会上自然是一片喝采。秦池第二次中标后，当地老百姓燃放鞭炮长达1小时以示庆祝。作为一个企业家，尽管需要社会的支持，
但当荣誉铺天盖地之时，最好多听一听批评意见。一个企业家，如果其所作所为都招来外人的称赞，那么他所做的事也就缺乏真正的挑战，而做没有挑战的事，就意味着企业家的失职。
与赞美相对应的是“赞助”。企业一旦出了名，各种机构都会上门拉赞助，而有了赞助也就有了赞美。尽管一个企业要尽一些社会义务，但企业家如果没有一个远大目标的话，能够经受得住各种“赞助”的围功吗！赞助不仅会削弱企业的实力、增加成本，更重要的是牵涉到企业家太多的精力。秦池的树大招风，自然成了各种拉赞助者们进攻的对象。据不完全统计，仅1996年一年，秦池的各种赞助费就超过千万元。
自改革开放以来，一直都有被媒介和上级赞美的企业和企业家，但这些企业和企业家的成功往往是昙花一现。我们已经有了太多的教训。因此，企业家要多一些自觉，少听一些赞美，少送一些赞助，多听一些批评。而作为学者和媒体，也应该少一些无谓的赞美，多一些善意的批评。企业家不失挑战的精神，媒体和学者们不失批判精神，中国的企业才有希望！
秦池为什么关于“标王”的见证与思考
【编者按】不久前，关于秦池又爆出新闻热点，在这几乎明明白白“一边倒”的“四面楚歌”声中，秦池人是什么心态?秦池果然希望不再?我们应该怎样公正地看待一个刚刚崛起企业的探索?
撩开“标王”屏障，让我们走近秦池。
打从斥巨资6666万元首夺标王起，秦池就再未能“六六大顺”。
1998年6月26日，国内某权威媒体首先发难，自此拉开了中国传媒围剿“标王”，批判秦池的序幕。
随即，中国各地报纸纷纷刊出《秦池：神话的破灭》、《无言的结局》之类的系列文章。“秦池陷入困境，行将倒闭”之声不绝于耳，联合“倒秦”蔚然成风。
作为秦池“CIS绿色工程”的倡导者和总策划，从1996年起，我一直承担着秦池的咨询、策划和顾问工作，因此也成了这一段历史的见证人。7月5日，我专程飞赴山东，与秦池集团总裁王卓胜倾心长谈四个半小时，对于舆论的再次褒贬，我们竟同样地坦然。在这个“特殊”时期，为着这一“特殊”身份，我觉得有必要说出自己的看法。
综观看秦池，绿色依然新
曾几何时，秦池作为一家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告段位第一名(后称“标王”)。横空出世，一战功成：夺标当年秦池销售额一举飙升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“秦池奇迹”和“秦池速度”。
次年，秦池马不停蹄，再以3.2亿的天价蝉联“标王”，以广告封杀的绝笔，将中国市场进一步推入传媒主导企业的时代。不仅众多酒厂因此几乎被逼进生死存亡的境地，白酒市场也因此几乎被逼进“最后的疯狂”。
二夺标王后的秦池，知名度如日中天，但知名度并不能决定消费者的购买行为。由于整个白酒市场的滑坡和来自政府的、传媒的方方面面的诘问和非议，尤其是企业膨胀式发展带来的一系列管理问题、素质提升问题、品牌成长问题等等，使雄心勃勃一心要实现“酒王”梦的秦池，一时非花非梦，身陷困境。
有记者说，“标王”带给秦池的不是滚滚财源，而是难以下咽的苦酒。
从历史的角度上说，现在评价秦池还为时过早，如果硬要评判的话，我想用一句话来概括秦池的状况：综观看秦池，秦池更伟大。这决不是夸大其辞：秦池1995年底夺标后，1996年销售额愈10亿，利税突破2.2亿元大关；1996年底再次夺标后，企业的销售额大增，秦池一举发展成为山东省白酒前五强，员工由两年前300多人增至5600多人。
更深层次的收获是通过两次夺标，企业的精神面貌焕然一新。首先是企业职工观念得到更新，牢固树立了“大市场大发展，小市场小发展，没有市场就破产”的观念。其次是企业干部职工团结拼搏，顶住各方压力，为民族创品牌，保品牌的精神令人感动。(作家铁流、洪涛写的《秦池——一个世纪之交的话题》一书中作了详细的描述。)
将秦池放到全球、全国及全行业的大背景下透视，秦池人更有理由、更有信心坦然面对自己所做的一切。
众所周知，去年东南亚金融危机引发的亚洲经济疲软给中国造成了很大冲击；今年日元又大幅贬值，世界经济环境进一步恶化。国有企业经济效益普遍下滑。秦池酒厂生产经营状况同国际国内大气候是紧密相联的。由于宏观经济的变化，秦池绝对经济指标下滑、增幅回落在所难免。秦池一个企业，无法避免全国乃至亚洲经济下滑的影响。但经过干部职工群策群力，仍然稳坐白酒行业全省利税第一把交椅。
就行业而言，白酒行业是夕阳产业。由于国家宏观调控，到2000年全国白酒产量将压缩到200万吨。很多白酒企业已经和面临着倒闭。目前山东109家白酒企业普遍效益暴跌，相比之下，秦池生产正常、销售正常，市场网络进一步扩大，内部凝聚力得到加强，无疑是比较好的企业。
再则，企业的发展都有其固有的规律。有膨胀期，也有调整期。80年代，美国、欧洲经济低迷，失业率高，经济增长缓慢，甚至出现负增长。而以日本为龙头的东亚地区却迅速崛起，经济超高速增长，产品大肆进入美、欧市场，出现了被世人称颂的“亚洲奇迹”。90年代，经过调整后的美、欧经济出现了增长的良好势头，美国连续8年增长，英国在经济长期低迷之后，步入了增长期。而日本自90年代以来，经济低迷，到1997年开始衰退。及至目前面临经济崩溃的危险!潮涨潮落，都是自然发展规律；此起彼伏，又何尝不是市场基本原理?!一个国家是这样，一个企业也是如此。秦池经过前几年的高速发展之后，现在步入结构性调整，符合成长发展规律。秦池的下滑是企业成长周期性下滑。如同1998年全国报纸广告营业额全面下滑不能代表中国媒体经营水平倒退一样，秦池经济指标的下降也不足以全盘否定秦池发展模式。
“标王”是偶然 崛起是必然
“秦池靠标王崛起，没有标王，秦池永无出头之日。”持这一观点的人不在少数。
其实，标王是偶然，崛起是必然。秦池的崛起源于广告夺标，这有一定的偶然性；但有一点必须肯定，即便是当不上标王，它终究也还是要崛起的。秦池必然崛起的因素很多：
一是政府的支持和领导者的素质。1992年底，王卓胜任厂长以后，地方党委、政府在全县挑选干部，组建厂级领导班子。秦池领导班子是一个成熟的、团结的、既富远见卓识，又有拼搏精神，朝气逢勃的优秀领导班子。
二是正确的指导思想和明确的奋斗目标。企业领导早在夺标之前几年，即制订了“一年扭亏，两年翻番，三年大发展”的宏伟目标；并公开承诺：“实现不了，就地辞职当工人。”要求全厂干部：“团结一致，共度难关，工作不得力者，就地免职，不准外调”。这才取得了沈阳市场的旗开得胜、首战告捷，以及全国大市场的建立等系列辉煌成果。
三是强烈的忧患意识和顽强的拼搏精神、创业斗志。秦池赢在意识，赢在斗志，赢在市场。经营厂长姬长孔和业务员孙光洪、窦学福，个人借钱自备差旅费北上沈阳开拓市场。“风萧萧兮易水寒，壮士不成功不复还!”此言此行，悲壮豪迈；经过艰苦顽强的工作，仅19天就打开了沈阳市场大门，迎来了秦池第一缕曙光。正是这种置于死地而后生、背水一战的决心，使秦池人在商海大潮中奋不顾身。
四是全新的企业管理。企业经营的关键是管理，而管理的关键又在于创新。
秦池在确立企业理念、精神的同时，提出了企业行为层次划分，将企业行为区分为整体行为、个体行为、关系行为，完善了规章制度和内部经济责任制，建立了科学完整的现代企业管理体系：
高：高水平，高素质
严：严格考核，严格要求
逼：全面实施倒逼成本管理法
认：按照ISO9002质量认证保证质量
大：大市场，大规模，大发展
科学严格的管理，使秦池集团无“内忧”；全心全意发展市场，保证了秦池集团的发展壮大。
五是极具威力的市场营销。市场营销是企业全部活动的核心和龙头。秦池制订了正确的市场战略。即：跳出本省市场的这个竞争误区，面向全国另觅市场。“大市场，巧竞争，低投入，高效益，避实就虚，重点突破，先外后内，最终建立全国大市场”。秦池正是按照这条经营战略，在攻克了辽沈市场之后，又相继打开了吉林、哈尔滨市场，继而又挺进西安，挥师长沙、武汉、石家庄，大举入川……可谓攻城掠地，势如破竹。
秦池集团有着灵活的营销手段。一是因势制宜。不同的时期，不同的形势，运用不同的营销方法。如在夺取标王之前，主要用的是打阵地战、攻坚战的战术，集中优势兵力，专攻某一城市和地区；而夺标之后，采取的是稳固发展现有市场，迅速组织和调集人员向全国市场铺开的战术。二是注重市场拓展潜力。在市场选择上，专门选择周边城市和地区拓展潜力较大的省会城市和中心城市强力攻打，拿下中心城市后，再居高临下各个击破，“蚕食”周边地区，开发一片，巩固一片，形成小片连大片的市场网状格局。由于中心城市的带动，不仅会减少投入，而且会缩短时间，提高市场占有率。三是瞄准时机，采取高投入、大动作的“闪电式”的战术攻打市场。在攻打几个较大的市场时，都是选择在中秋节、春节前后或某项重大会议、活动所进行的。这种做法虽然看上去投入很多，但由于影响面大，成功率高，实际上是减小了投入。四是注重市场稳固性和长久性。一开始在销售手段上就实行了代理商制，不仅稳定了产品价格，市场持续发展，而且为企业节省大量的人力、财力、物力，避免了很多不必要的市场纠纷。五是积极参与社会公益事业活动，先后向希望工程、残疾人联合会等组织捐献数百万元；捐资兴建“秦池希望小学”；投资100多万元，与女子举重世界冠军队一辽宁队联办“秦池女子举重队”；赞助中意国际足球对抗赛，聘请省吕剧院编演了大型古装吕剧《秦池情》，并录制成电视艺术片在中央电视台播出；组建“秦池大学生环保宣传队”，巡回宣传环境保护；出资200万元支援地方市政建设，修建了秦池路；推出了以“香港回归”为主题的大型公关宣传活动。投资上千万元，独家买断了在东南亚和世界各地都很有影响的香港亚洲电视台“香港回归祖国倒数日”栏目，从1996年5月1日起一直到1997年7月1日香港回归日，每天4次在黄金时间，向海内外数以亿计的观众宣传香港回归、的信息和秦池形象；组团前往香港，邀请我国政府驻港官员及香港社会各界名流、国内外新闻媒介，举行盛大新闻发布会和招待会。并通过新华社香港分社、港澳办公室，在国内第一家向香港慈善基金会捐款50万港币，以支持香港回归，同时宣布将在1997年7月1日，向香港同胞和祖国内陆的十家城市消费者赠送价值1200万元的特制“庆回归”秦池酒，向国内外展示了“秦池”关注民族大义，致力发展民族经济，“让世界了解秦池，让秦池走向世界”的气魄和雄心，提升了“秦池”的企业文化形象。
至此，人们不难相信：秦池已经具备了在市场经济大潮中制胜的企业核心能力。不夺标王，秦池也必然崛起于齐鲁大地!
标王是现象 品牌是本质
秦池是个谜。谜因就在她以夺过“标王”这支魔术棒玩起了帽子戏法。外人均以为秦池的全部理想都装在一个酒瓶里，事实上远没有这么简单。“项庄舞剑，意在沛公”。秦池人醉翁之意不在酒。
秦池蝉联“标王”，表面上看是一种轰轰烈烈的瞬间效应，但秦池人志不在“标王”，志在两年创造一个民族品牌。秦池用两年的时间走过了中国酒类企业300年的路，两年就创造了一个民族工业的品牌，一个中国酒类名牌。由于秦池已经全方位注册，它的无形资产已经超过了10个亿，随着电视媒体对酒类广告的限制和中国酒类专卖法的实施，秦池的无形资产将越来越大。秦池因为夺标，已成为酒业一面不倒的旗帜。在这面旗帜下，秦池没有裹足不前，而是大步走向多元化，顺势开发了化工、印刷、食品、饮料、生物工程等主导产业。1997年实现利税6.2亿，1998年上半年实现利税4.6亿，这4.6亿中白酒的份额萎缩也是人尽皆知的事实，反过来看，多元化经营确是初步成功。秦池，这只土生土长在齐鲁大地的县域小厂正向着规模化、集约化、现代化的企业集团的历史跨越。这一点就是它夺标表象后的本质所在。
事实上，二次夺标，“秦池”品牌有了一定的知名度后，秦池不失时机地组建了以酒厂为核心的企业集团，制定了分三步走的中、长期企业集团建设规划。同时，根据市场需求，适时调整产品结构，实施资本运营，走依托品牌、多元发展的品牌经营路子。
第一步是走以酒为主的发展路子。由于酒厂超常的发展形势，使各种原材料的需求量大幅度提高。为了不使资金外流和保证原材料的供货质量，他们以兼并和投资控股的形式，组建起拥有5个分厂、5个公司的以酒为主的企业集团。
第二步是盘活国有资产存量，发展壮大集团实力。1996年，他们先后投资两千万元，收购了4家国有企业的闲置厂房、设备，成立了酒类包装设备制造厂和玻璃加工厂。同时，还投资建起了绿洲环保有限公司和二氧化碳制造厂。
第三步是跳出酒业作文章。一是坚持经济效益与社会效益一齐抓，在全国同行业率先上马了治理薯类酒精废醑环保科研项目，闯出了一条治理污染的成功之路，取得了良好的效果。省市和国家环保局的有关领导先后到厂参观视察环保项目，并给予高度评价。到目前为止，此项目虽已累计投入600多万元的资金，加大了企业生产开支，但却改善了企业在公众心目中的形象。二是凭借企业大好发展形势，积极同外商合作或引进国外先进技术，发展其它产业和生产其它行业产品。目前，秦池集团已经先行一步，在36个行业门类对“秦池”商标作了注册，在海外一些国家也作了注册。目前，秦池矿泉水、啤酒、饮料以及秦池葡萄酒已相继推出上市。三是资产经营与资本经营同时并举。目前，正在进行秦池有限责任公司的改造工作，准备使秦池股票上市。秦池集团的具体规划是：本世纪末到2005年，销售收入计划达到50亿元，利税15亿元，形成以酒为主、多元化发展，集微生物工程、保健饮料、化工、食品产业为主的企业集团。到2010年销售收入达到100亿元，利税30亿元。形成以高科技、高新产业为主的多元化产业结构和国际化企业集团。
拓开来看，秦池夺标对临朐县区域经济发展的促动作用更是居功至伟。且不说临朐每年税收的90％来自秦池；单说秦池夺标前，国人中几人知道临朐，能识得“朐”字者也未必多数；但是秦池夺标后不同了。临朐名声大噪，各地去秦池学习、参观、采访、报道、提货、要求联营加工、投资开发的各色人等摩肩接踵；临朐被历史地带到了经济发展的十字路口，区域经济有了质的飞腾。这种效果也许不是临朐县财政一个3.2亿基础设施所能带来的，但秦池一个“标王”就促成了。这个，值得任何主管区域经济发展的头头脑脑们深思。
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